1. Introduzione: definizioni e contesto
Negli ultimi decenni l’internazionalizzazione dei mercati finanziari e gli eventi macroeconomici di portata sistemica dalla crisi dei mutui subprime del 2008 alla crisi dei debiti sovrani europei hanno spinto le autorità di vigilanza a porre crescente attenzione al tema della solidità patrimoniale degli istituti di credito e, in particolare, alla gestione del rischio di credito. In tale contesto si è progressivamente imposta all’attenzione del sistema bancario europeo la categoria dei crediti deteriorati, oggetto di un’evoluzione normativa e operativa che costituisce il filo conduttore del presente elaborato.
1.1 La tassonomia dei crediti deteriorati: NPE, NPL e UTP
Il turning point nella vigilanza bancaria internazionale è rappresentato dall’istituzione del Comitato di Basilea nel 1974 e dal successivo Accordo di Basilea III del 2013, che superando il concetto di NPL (Non Performing Loan) giunge a una più ampia definizione di credito deteriorato parlando di Non Performing Exposures (NPE). Come chiarisce la Commissione Crisi, Ristrutturazione e Risanamento di ODCEC Milano nel proprio elaborato (2022), per l’applicazione a livello europeo dei meccanismi di Basilea III l’EBA ha pubblicato una definizione armonizzata di NPE, qualificando come crediti deteriorati tre tipologie di esposizioni: le esposizioni scadute o sconfinanti (Past Due), le inadempienze probabili (Unlikely To Pay – UTP) e le sofferenze (Non- Performing Loans in senso stretto).
In particolare, gli UTP sono definiti come esposizioni per cassa e fuori bilancio per le quali l’istituto finanziario ritiene improbabile che il debitore adempia integralmente in linea capitale e/o interessi alle proprie obbligazioni creditizie senza il ricorso all’escussione delle garanzie. La Banca d’Italia ha recepito questa definizione con l’aggiornamento del 2015 della Circolare n. 272/2008, allineandosi ai criteri EBA. La peculiarità degli UTP rispetto alle sofferenze risiede nel fatto che il debitore non si trova ancora in uno stato di insolvenza: la difficoltà di rimborso può essere superata mediante ristrutturazione del debito o ricorso a nuova finanza. In base allo studio effettuato dall’Ordine di Milano, gli UTP rappresentano un mondo eterogeneo che include aziende il cui business è ancora vivo ma con un livello di indebitamento non sostenibile, aziende in stato di crisi anche reversibile che non riescono a soddisfare gli impegni finanziari, e aziende già in procedure di ristrutturazione.
Mentre per gli NPL e le posizioni scadute è possibile fare riferimento a una disciplina ben circoscritta rispettivamente uno stato di default e una scadenza superiore ai novanta giorni per gli UTP non esiste una definizione precisamente formalizzata. A causa di questa mancanza di un trattamento normativo standard, e delle conseguenti valutazioni relativamente soggettive da parte degli istituti, è possibile che esistano sofferenze “mascherate” da inadempienze probabili: uno stock di NPL virtuali non ancora riclassificati come tali dagli istituti, che talvolta ritardano la decisione per carenza di informazioni e strumenti di valutazione idonei, con attenzione anche agli equilibri di bilancio da preservare.
1.2 Il contesto italiano e la domanda di ricerca
Il sistema bancario italiano ha attraversato negli ultimi dieci anni una fase di profonda trasformazione, culminata nella riduzione dello stock di crediti deteriorati da circa 361 miliardi di euro nel 2015 a 275 miliardi stimati a fine 2025 (Banca Ifis, Market Watch NPL 2025). In questo contesto, la gestione degli UTP ha assunto un rilievo crescente, tanto che come evidenzia la Commissione Crisi, Ristrutturazione e Risanamento di ODCEC Milano l’attenzione della BCE si è progressivamente spostata dalle sofferenze verso questa categoria, la quale ha progressivamente superato le sofferenze stesse per consistenza assoluta. Secondo la Commissione, la pandemia da Covid-19 ha ulteriormente evidenziato quanto sia rilevante la gestione degli UTP, con le moratorie concesse per mitigare gli effetti della crisi economica che hanno limitato il deterioramento dei crediti performing, creando le premesse per un possibile aumento futuro dello stock.
In questo scenario, il presente elaborato si propone di analizzare la seguente domanda di ricerca: in che modo la consulenza finanziaria specializzata supporta la gestione e la valorizzazione dei crediti UTP nel sistema bancario italiano, e quali modelli operativi ne determinano l’efficacia? L’analisi è condotta con riferimento alla struttura del mercato, al quadro normativo europeo e al ciclo operativo degli advisor, con particolare attenzione al ruolo del servicer e del financial advisor nella logica di turnaround aziendale.
2. Evoluzione del mercato italiano NPL/UTP (2015–2025)
Per comprendere pienamente il ruolo degli advisor nella gestione degli UTP è necessario inquadrare l’evoluzione del mercato italiano dei crediti deteriorati nell’arco dell’ultimo decennio, che si articola in tre fasi distinte: l’emergenza del 2015, il de-risking strutturale e la normalizzazione attuale.
2.1 Il picco del 2015 e le sue cause strutturali
Lo stock totale di NPE in Italia ha raggiunto il picco nel 2015, attestandosi a circa 361 miliardi di euro (Banca Ifis). In quel momento l’Italia contribuiva per circa il 34% all’intero stock di crediti deteriorati delle banche significative europee — un dato che spiega la pressione regolamentare subita dal sistema bancario italiano negli anni successivi. Le cause di questo accumulo vanno ricercate sia nella profonda recessione economica seguita alla crisi del 2008, sia in alcune caratteristiche strutturali del sistema bancario italiano, caratterizzato da una vasta presenza di banche di piccole e medie dimensioni con risorse limitate per assorbire le perdite.
L’elaborato sottolinea come una parte rilevante di questo stock fosse rappresentata dagli UTP: al 31 dicembre 2020 il Gross Book Value delle posizioni classificate come UTP sui bilanci delle prime dieci banche italiane era pari a 42,7 miliardi di euro, con un’incidenza sul totale dei crediti scesa dal 4,1% di fine 2019 al 3,1% di fine 2020. La distribuzione geografica risultava sbilanciata, con Lombardia e Lazio che raccoglievano da sole oltre il 40% dello stock, mentre il Mezzogiorno mostrava i rapporti UTP/totale crediti più elevati.
2.2 Il de-risking strutturale (2015–2023)
La risposta del sistema bancario italiano al picco del 2015 è stata strutturale e senza precedenti in Europa. Le banche italiane hanno ceduto portafogli NPE per circa 357 miliardi di euro tra il 2015 e il 2022, con il contributo di circa cento investitori che hanno impiegato complessivamente 90 miliardi di euro in sette anni per acquisire nel mercato primario e secondario i portafogli di crediti deteriorati (Banca Ifis, Market Watch NPL 2023). Il risultato più significativo di questo processo è la riduzione dell’NPE ratio di 14 punti percentuali, dal 17% di inizio 2015 al 3% stimato per la fine del 2023.
Nel caso specifico degli UTP, in base allo studio effettuato dall’Ordine di Milano, lo stock si è ridotto da circa 61 miliardi di euro a fine 2018 a 48 miliardi a fine 2020, principalmente per effetto di riclassificazioni a sofferenza, rientri in bonis, incassi e cessioni a investitori. Tra le principali transazioni di quegli anni si segnalano la cessione da parte di Banca Popolare di Bari di un portafoglio UTP da 1.080 milioni di euro nel secondo trimestre 2020, e le operazioni legate ai portafogli Santokan di UniCredit e M2 di Intesa Sanpaolo. Strumento chiave di questo processo è stata la Garanzia Cartolarizzazione Sofferenze (GACS), introdotta nel 2016 come garanzia statale sulla tranche senior delle cartolarizzazioni, che ha supportato il de-risking con circa 107 miliardi di cessioni.
2.3 La normalizzazione e le prospettive 2025–2027
Il mercato italiano dei crediti deteriorati nel 2025 è entrato in una fase di maturità. Secondo il Market Watch NPL 2025 di Banca Ifis, i volumi medi di transazioni NPE si stabilizzeranno intorno ai 22 miliardi di euro annui nel triennio 2025–2027, con l’NPE ratio lordo previsto in calo dal 2,8% del 2024 al 2,3% entro il 2027. L’andamento evidenzia una progressiva normalizzazione in cui la cessione di crediti deteriorati non rappresenta più una misura d’emergenza, bensì una leva di gestione attiva del rischio.
Il confronto europeo è nettamente favorevole al sistema italiano: mentre Germania e Francia registrano incrementi significativi del deteriorato (+14 e +12 miliardi rispettivamente nel secondo trimestre 2025), l’Italia riduce ulteriormente il proprio stock. Tuttavia, il peggioramento si concentra nel segmento imprese, con il tasso di deterioramento che passa dall’1,3% del 2023 all’1,8% del 2024, in particolare nei settori dell’edilizia e del commercio. Questo dato è cruciale per il presente elaborato: è esattamente nel segmento delle imprese in difficoltà ancora attive ma non in grado di onorare i propri debiti che si colloca il campo d’azione degli advisor UTP e del UTP Loan Manager.
L’industria italiana del credito deteriorato ha raggiunto un livello di maturità che si manifesta nel consolidamento tra operatori: dal 2018 il mercato del servicing ha
registrato 59 operazioni di M&A e joint venture, riducendo il numero di player dai 15 principali del 2018 a 11 nel 2025, con un asset under management (AUM) pro capite salito del 39%, da 18 a 25 miliardi di euro, a conferma di un settore in consolidamento verso player di maggiori dimensioni (Banca Ifis, Market Watch NPL 2025).
3. Il ruolo degli advisor e dei servicer nella gestione UTP
La gestione degli UTP richiede competenze e modelli operativi profondamente diversi rispetto a quelli tradizionalmente impiegati per le sofferenze. Lo studio condotto dalla commissione dell’ODCEC afferma con chiarezza che gli UTP devono essere gestiti con un’ottica mista di recupero, turnaround e private equity, distinguendosi nettamente dalle posizioni in sofferenza per le quali l’obiettivo principale è il recupero giudiziale del credito. Questa diversità di approccio configura uno spazio professionale specifico quello dell’advisor e del servicer UTP al centro del quale si collocherà la figura del UTP Loan Manager.
3.1 La mappa degli attori: dalla banca originator al servicer
La catena degli attori nel mercato UTP si struttura su più livelli, la cui architettura è stata definita dalla Legge 130/1999 sulla cartolarizzazione e successivamente arricchita da operatori specializzati. L’elaborato identifica come protagonisti principali: la banca originator (cedente del credito), le società veicolo SPV (acquirenti), i servicer (soggetti vigilati cui è affidata la gestione), i sub-servicer (operatori incaricati della collection), gli investitori istituzionali (fondi di turnaround, SGR, fondi alternativi) e i consulenti specializzati (financial advisor, CRO, observer).
Secondo la Commissione Crisi, Ristrutturazione e Risanamento di ODCEC Milano, tra le pratiche volte a gestire proattivamente gli NPE, l’esternalizzazione della loro amministrazione a servicer specializzati è quella con il più alto potenziale nel riportarli in bonis: da un lato consente alle banche di contare su elevate specializzazione e competenze; dall’altro, il conferimento di un mandato a un terzo specializzato impedisce la dispersione del valore dei crediti deteriorati e la creazione di perdite causate dalla lunghezza delle procedure di recupero. Uno studio condotto all’Università Bocconi ha evidenziato l’esistenza di una correlazione significativamente positiva tra il ritorno in bonis delle esposizioni, la loro cessione annuale e l’esternalizzazione della gestione a terzi specializzati.
3.2 Gestione passiva vs gestione attiva: la distinzione fondamentale
Lo studio dell’ODCEC di Milano introduce una distinzione operativa fondamentale tra due logiche di intervento da parte degli investitori specializzati in crediti UTP. La prima è la gestione passiva, finalizzata a un’ottimale gestione del credito ed escussione delle garanzie; si concretizza tipicamente con la cessione di un portafoglio eterogeneo di posizioni da un singolo istituto a un servicer. La seconda è la gestione attiva, finalizzata al sostegno di un progetto di rilancio aziendale mediante l’erogazione di nuova finanza e l’ingresso nel capitale con una quota di maggioranza assoluta; si concretizza con la cessione da parte di più istituti
dell’esposizione nei confronti di una determinata azienda a un unico operatore (le cosiddette operazioni “single name”), che assume un ruolo determinante nel processo di risanamento.
In base allo studio effettuato dall’Ordine di Milano, nelle situazioni di crisi il valore aziendale sia molto penalizzato perché le performance finanziarie sono negative e l’azienda non dispone delle risorse finanziarie e manageriali per sostenere un rilancio. In questo contesto, l’intervento attivo di un investitore specializzato nel turnaround può creare valore per tutti gli stakeholders: per i creditori che evitano stralci pesanti, per i dipendenti che mantengono il posto di lavoro, per gli azionisti e per l’intero sistema-paese.
3.3 Il ciclo operativo: dall’acquisition alla collection
Il ciclo operativo nella gestione degli UTP si articola in due fasi sequenziali. La prima è il processo di acquisition, della durata di quattro-sei mesi, che porta l’investitore dalla manifestazione di interesse all’acquisizione delle posizioni debitorie. In questa fase l’advisor conduce una due diligence approfondita del portafoglio, analizzandone la composizione analitica, la situazione anagrafica e patrimoniale dei debitori, il livello delle garanzie e i possibili scenari di recupero.
La seconda fase è la collection, che può durare anche anni: va dalla presa in carico delle posizioni alla riscossione dei crediti. Come avverte la Commissione Crisi, Ristrutturazione e Risanamento di ODCEC Milano, i tempi di esecuzione di questa fase determinano talvolta il deterioramento di posizioni che passano da UTP a sofferenze vere e proprie. In questa fase il financial advisor e il CRO lavorano congiuntamente: il primo definisce la struttura della ristrutturazione e il piano industriale, il secondo presidia operativamente la sua attuazione.
3.4 Le figure professionali: financial advisor, CRO e observer
L’elaborato dedica ampio spazio all’illustrazione delle figure professionali coinvolte nel processo di ristrutturazione degli UTP. Il financial advisor è descritto come colui che, in una prima fase, conduce il monitoraggio dei flussi di cassa a breve (tredici settimane), elabora la previsione dei flussi a dodici mesi, individua le linee guida del piano industriale, definisce le linee della ristrutturazione del debito, quantifica il fabbisogno di nuova finanza e costruisce il modello di simulazione finanziaria. Tutte queste attività devono essere svolte in tempi molto rapidi massimo quattro-sei settimane con un periodo aggiuntivo di due-quattro settimane per la discussione con la proprietà.
Il Chief Restructuring Officer (CRO) è invece la figura deputata alla gestione indipendente della tesoreria durante la fase di predisposizione e attuazione del piano di risanamento. In base allo studio effettuato dall’Ordine di Milano, il CRO è descritto come il soggetto che garantisce l’ottimale gestione dei flussi finanziari e delle disponibilità liquide rispetto a un piano di pagamenti funzionale al risanamento. I compiti addizionali del CRO includono attività di Working Capital Management, ricerca di nuovi investitori, operazioni di distressed M&A e cessione di asset non strategici. Il CRO diventa il naturale punto di riferimento dei gestori del fondo UTP e favorisce il dialogo con tutti gli stakeholders. Una specificità rilevante sottolineata dal Quaderno riguarda l’indipendenza del CRO: quando prevale il ruolo di controllo, il CRO non è inquadrato come prestatore di lavoro
subordinato, ma la sua attività è regolamentata da clausole previste dagli accordi con le banche cedenti o con il fondo UTP.
Accanto al CRO, l’elaborato illustra la figura dell’Observer, tipicamente di monitoraggio, che implica una dedizione di tempo minore rispetto al CRO e opera verificando l’andamento della tesoreria e l’implementazione del piano con cadenze periodiche normalmente trimestrali senza entrare nel dettaglio dei singoli movimenti. Vi è poi il Business Monitoring Agent, caratterizzato da una maggiore esperienza industriale rispetto a quella finanziaria, che redige periodicamente un rapporto per le controparti finanziarie con l’obiettivo di analizzare l’andamento del piano e prevenire il breach dei covenant finanziari.
3.5 La segmentazione del portafoglio UTP e i modelli di valorizzazione
La Commissione Crisi, Ristrutturazione e Risanamento di ODCEC Milano propone una segmentazione di massima delle esposizioni UTP in tre macro categorie: gli UTP overdue, per i quali il creditore ritiene improbabile l’adempimento integrale senza il ricorso all’escussione delle garanzie; gli UTP in ristrutturazione, per i quali sono in corso accordi extragiudiziali come piani di risanamento o accordi ex artt. 67 e 182-bis della legge fallimentare; e gli UTP non performing, crediti prossimi a essere considerati sofferenze per lo stato sostanzialmente insolvente del debitore.
Per la componente real estate che rappresenta la tipologia prevalente di garanzie che assistono i crediti UTP secured; l’elaborato propone quattro cluster di valorizzazione:
1. asset non suscettibili di valorizzazioni economicamente convenienti, per i quali vanno identificate le più idonee strategie di vendita diretta;
2. asset da sottoporre a ristrutturazione con interventi migliorativi;
3. asset con potenzialità di sviluppo edilizio e cambio di destinazione d’uso;
4. E immobili a reddito con buon livello di redditività.
Per ciascun cluster vengono proposti indicatori qualitativi e quantitativi di commerciabilità e potenzialità di valorizzazione, costruiti su fattori come le caratteristiche posizionali, il mercato immobiliare locale e la situazione urbanistica.
Quanto ai metodi valutativi, ci sono due approcci principali. Il Discounted Cash Flow (DCF), adottato nei casi di gestione attiva in cui l’investitore ha accesso a una percentuale rilevante dell’indebitamento o esercita un potere di governance efficace, consente di cogliere in modo completo tutti gli elementi di valore effettivamente attivabili per massimizzare il recupero. Il metodo Asset Quality Review (AQR), che determina il massimo valore di debito sostenibile attualizzando i flussi di cassa attesi, assume invece rilievo nelle circostanze in cui le posizioni di credito e le condizioni oggettive del processo di ristrutturazione riducono le leve di azione differenziali dell’investitore.
4. Il quadro normativo: BCE, EBA e regolazione del mercato secondario
La gestione degli UTP si svolge all’interno di un quadro normativo che si è evoluto rapidamente nell’arco dell’ultimo decennio, passando da una fase emergenziale caratterizzata da misure volte a ridurre gli stock accumulati, a un regime ordinario di prevenzione e gestione proattiva del rischio. L’elaborato dedica ampio spazio alla ricostruzione di questo quadro, distinguendo tra le linee guida della BCE rivolte alle istituzioni significative e gli orientamenti dell’EBA validi per l’intero sistema europeo.
4.1 La definizione di UTP nella Circolare Banca d’Italia
Il punto di partenza normativo italiano è la Circolare n. 272/2008 di Banca d’Italia, aggiornata nel 2015 per recepire la definizione armonizzata EBA. In base allo studio effettuato dall’Ordine di Milano, l’inadempienza probabile è definita dalla Circolare come la situazione in cui la banca giudica improbabile che, senza il ricorso ad azioni quali l’escussione delle garanzie, il debitore adempia integralmente alle proprie obbligazioni creditizie. Per questa classificazione non è necessario attendere un’evidente anomalia nel rapporto creditizio: è sufficiente che esistano elementi che lascino presumere un rischio di inadempimento.
4.2 Le linee guida BCE del 2017 e l’Addendum del 2018
Nel marzo 2017 la BCE ha emanato le proprie linee guida sugli NPL, destinate alle Istituzioni Significative sottoposte a vigilanza diretta nell’ambito del Meccanismo di Vigilanza Unico. L’elaborato descrive in dettaglio il contenuto di questo documento, che impone alle banche di dotarsi di una strategia chiara e credibile per la gestione degli UTP, articolata in tre livelli: valutazione del contesto operativo interno ed esterno, elaborazione della strategia con obiettivi quali-quantitativi su orizzonti temporali multipli, e attuazione del piano operativo con modifiche organizzative e di processo.
Le guidelines prevedono un modello operativo con unità organizzative distinte e specializzate nella gestione degli NPL, che si sono progressivamente ulteriormente specializzate distinguendo la fase del workout tipica dei crediti gone concern da quella del management dei crediti UTP. La Commissione Crisi, Ristrutturazione e Risanamento di ODCEC Milano sottolinea come questa separazione non riguardi solo la relazione con la clientela, ma abbracci anche i processi decisionali e la strutturazione del modello operativo sulla base delle fasi del ciclo di vita delle NPE.
Il sistema dei controlli sugli UTP previsto dalle guidelines si articola su tre livelli: controlli di primo livello svolti all’interno delle unità operative titolari dei rischi; controlli di secondo livello che assicurano che la prima linea operi in modo conforme, con particolare rilevanza crescente dei controlli sugli Early Warnings in termini di efficacia dei modelli predittivi interni; e controlli di terzo livello eseguiti dall’internal auditing. Nell’ottobre 2018 l’EBA ha integrato le linee guida BCE con propri orientamenti sulla gestione delle esposizioni deteriorate e oggetto di concessioni, mentre la BCE ha pubblicato l’Addendum che ha introdotto il
cosiddetto calendar provisioning, ovvero l’attesa di una copertura minima sui crediti deteriorati entro termini prefissati.
4.3 Il calendar provisioning e la nuova definizione di default
L’elaborato dedica un capitolo specifico al calendar provisioning, definendolo come uno degli strumenti più incisivi del quadro regolamentare europeo. La BCE indica nell’Addendum un limite di sette anni per le esposizioni garantite e due anni per quelle non garantite come orizzonte entro il quale completare la copertura integrale delle posizioni deteriorate. Questo meccanismo ha avuto effetti diretti sulla gestione degli UTP, incentivando le banche ad accelerare le decisioni di cessione o ristrutturazione per evitare l’accumulo di accantonamenti crescenti.
In base allo studio effettuato dall’Ordine di Milano, il modello di impairment introdotto dall’IFRS 9, che prevede una classificazione dei crediti in tre stage:
- Stage 1 (performing),
- Stage 2 (underperforming, con perdita attesa lifetime) e
- Stage 3 (non performing, con evidenze oggettive di impairment).
La svolta dell’IFRS 9 rispetto al precedente IAS 39 risiede nel passaggio dalla logica incurred loss a quella expected loss: le banche sono tenute a contabilizzare le perdite attese future a prescindere dal verificarsi di un evento di perdita, aggiornando periodicamente gli accantonamenti in base a una visione prospettica. Questa logica forward-looking richiede al sistema bancario e di conseguenza ai suoi advisor un approccio proattivo al monitoraggio del rischio di credito.
4.4 Le misure di forbearance e la loro gestione
Un aspetto normativo particolarmente rilevante nella gestione degli UTP è costituito dalle cosiddette misure di tolleranza o forbearance, disciplinate dall’Allegato V al Regolamento di Esecuzione UE n. 680/2014. Come illustra dettagliatamente l’elaborato, le misure di forbearance consistono in concessioni nei confronti di un debitore che si trova in difficoltà a rispettare i propri impegni finanziari, e possono consistere in una modifica dei termini e delle condizioni del contratto o in un rifinanziamento totale o parziale del debito.
La gestione delle posizioni forborne è soggetta a un articolato percorso di uscita dallo stato deteriorato: trascorso un anno dalla classificazione a deteriorata e in presenza di pagamenti regolari, l’esposizione può essere classificata in bonis ma rimane forborne per ulteriori due anni di osservazione. Solo al termine di questo periodo complessivo di tre anni, in assenza di nuove misure di concessione o di arretrati superiori a trenta giorni, l’esposizione rientra pienamente in bonis.
4.5 La Direttiva 2021/2167 e il recepimento italiano
Il quadro normativo si è ulteriormente evoluto con la Direttiva UE 2021/2167, nota come Secondary Market Directive (SMD), recepita in Italia con il Decreto Legislativo n. 116 del 30 luglio 2024, pubblicato in Gazzetta Ufficiale il 13 agosto 2024. Questa direttiva regola per la prima volta a livello europeo le figure dei gestori
di crediti e degli acquirenti di crediti deteriorati, introducendo requisiti autorizzativi specifici, obblighi di trasparenza nei confronti dei debitori e la possibilità di operare in regime di passaporto europeo. Per il mercato dei servicer UTP italiani, il D.lgs. 116/2024 rappresenta un cambiamento strutturale: le condizioni di accesso al mercato si standardizzano e la qualità informativa dei portafogli ceduti diventa un asset determinante per il pricing.
5. Conclusioni e prospettive: verso un mercato maturo
L’analisi condotta nei capitoli precedenti consente di tracciare alcune conclusioni di carattere sistematico sul ruolo della consulenza finanziaria nella gestione degli UTP nel sistema bancario italiano, e di delineare le prospettive per il prossimo triennio.
5.1 Il contributo della consulenza al rientro in bonis
Il dato più significativo che emerge dallo studio effettuato dall’Ordine di Milano è quello relativo all’efficacia della gestione proattiva degli UTP. Secondo un Paper di Banca d’Italia (n. 601 del febbraio 2021) analizzato nel Quaderno, quando le posizioni UTP seguono il loro iter tradizionale e confluiscono in un processo di ristrutturazione giudiziale, solo il 10,4% dei casi ristabilisce l’equilibrio finanziario dell’azienda. Con una gestione proattiva supportata da advisor specializzati, questa percentuale sale al 14% un miglioramento significativo che giustifica l’investimento in competenze specialistiche. La ricerca dell’Università Bocconi citata nel Quaderno conferma l’esistenza di una correlazione positiva tra la presenza di servicer specializzati nella gestione degli UTP e i flussi verso i crediti in bonis.
La Commissione Crisi, Ristrutturazione e Risanamento di ODCEC Milano riconosce come criticità strutturale del settore l’eccessiva numerosità e diversità delle posizioni UTP, le esposizioni frammentate tra più banche con interessi talvolta conflittuali, la mancanza di competenze specialistiche all’interno delle strutture di recupero crediti bancarie, la gestione indifferenziata di posizioni che richiedono invece approcci settoriali specifici e la mancanza di sostegno pubblico analogo alla GACS. Queste criticità definiscono lo spazio di intervento dei professionisti specializzati commercialisti, advisor di ristrutturazione, CRO (Chief restructuring officer) la cui figura viene considerata ormai indispensabile per accompagnare banche, imprese e creditori attraverso i processi di ristrutturazione.
5.2 Il cambiamento di paradigma: da reactive a proactive
Il quadro normativo europeo ha impresso una svolta strutturale al modo in cui banche e advisor affrontano il rischio di credito: dal paradigma reattivo, incentrato sulla gestione del deteriorato già in essere, al paradigma proattivo, che anticipa i segnali di deterioramento e interviene nella fase di concessione e monitoraggio del credito. Le linee guida EBA del 2021 sulla concessione e monitoraggio del credito, e la metodologia IFRS 9 con il suo three-bucket model, impongono alle banche e ai loro advisor di sviluppare sistemi di early warning capaci di identificare per tempo il credito in via di deterioramento.
Questo cambio di paradigma ha implicazioni dirette per il profilo del UTP Loan Manager: la figura non opera più esclusivamente nella fase di crisi conclamata, ma presidia l’intero ciclo di vita del credito, dall’origination al monitoraggio, dalla valutazione degli early warning al coinvolgimento nel piano di ristrutturazione. Come sottolinea lo studio del ODCEC di Milao, il Commercialista e più in generale il professionista specializzato deve svolgere un ruolo sempre più attivo nell’affiancamento dell’imprenditore, con competenze che abbracciano la normativa bancaria, la finanza aziendale, il diritto della crisi e, crescentemente, le logiche data-driven e data analytics.
5.3 Prospettive per il 2025–2027 e il ruolo del UTP Loan Manager
Le previsioni del Market Watch NPL 2025 di Banca Ifis indicano per il triennio 2025–2027 volumi annui di transazioni NPE stabile intorno ai 22 miliardi di euro, con un mercato che si muove su operazioni più mirate e granulari rispetto alle maxi-cessioni del periodo 2016–2022. La componente più strategica del mercato è rappresentata dagli UTP e dalle posizioni di piccolo taglio relative a PMI, particolarmente sensibili all’andamento del costo del denaro e ai tempi di incasso nella filiera.
In questo contesto, il UTP Loan Manager si configura come la figura chiave al centro dell’architettura operativa descritta nel presente elaborato: presidia la fase di due diligence del portafoglio, coordina la strutturazione del piano industriale con il financial advisor, monitora l’attuazione del piano con gli strumenti propri del CRO o dell’observer, e gestisce la relazione con tutti gli stakeholders; dalla banca cedente all’imprenditore, dal fondo di turnaround ai creditori terzi. Ignazio Visco, ex Governatore della Banca d’Italia, ha dichiarato in più occasioni, come riportato nell’elaborato, l’importanza di favorire il rilancio delle imprese in difficoltà, sottolineando che i benefici possono derivare dall’intervento di operatori specializzati nelle ristrutturazioni aziendali in grado di fornire nuova finanza e specifiche capacità imprenditoriali.
Il quadro normativo si alleggerisce sulla vigilanza degli stock storici con la BCE che dal 2026 semplificherà il processo SREP per le banche con bassi livelli di NPE e si sposta sulla qualità del credito nuovo. Questo conferma che il futuro del settore è nella gestione proattiva degli UTP, non nel recupero delle sofferenze. Il UTP Loan Manager è destinato a operare in un mercato più maturo, più regolamentato e più sofisticato, in cui le competenze specialistiche finanziarie, legali, industriali e data-driven rappresentano il vero differenziale competitivo.
Riferimenti bibliografici e fonti
Fonti principali
ODCEC Milano, Commissione Crisi, Ristrutturazioni e Risanamento di Impresa, Quaderno n. 88 — Gestione e valorizzazione degli Unlikely To Pay: aspetti normativi, fiscali e operativi, a cura di Paolo Rinaldi e Giannicola Rocca, Milano, 2022.
Banca Ifis, Market Watch NPL — Scenario 2025–2027, Ufficio Studi, settembre 2025.
Banca Ifis, Market Watch NPL — Scenario 2024–2026, Ufficio Studi, settembre 2024.
Banca Ifis, Market Watch NPL — Scenario 2023–2025, Ufficio Studi, settembre 2023.
Banca Centrale Europea, Linee guida per le banche sui crediti deteriorati (NPL), Meccanismo di Vigilanza Unico, marzo 2017.
Banca Centrale Europea, Addendum alle linee guida della BCE per le banche sui crediti deteriorati: aspettative prudenziali in materia di accantonamenti per le esposizioni deteriorate, marzo 2018.
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Parlamento Europeo e Consiglio dell’Unione Europea, Direttiva (UE) 2021/2167 relativa ai gestori di crediti e agli acquirenti di crediti, novembre 2021.
Governo italiano, Decreto Legislativo n. 116 del 30 luglio 2024, attuazione della Direttiva (UE) 2021/2167, GU n. 189 del 13 agosto 2024.
Perrini F., La gestione proattiva dei crediti non performanti, in Quaderno n. 88 ODCEC Milano, 2022.
Stanghellini L., Usai N., La gestione dei crediti deteriorati: strumenti giuridici, best practices e possibili evoluzioni, in Rivista di Diritto Fallimentare e delle Società Commerciali, 2022.
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PwC, Reshuffling the cards — The Italian NPL Market, luglio 2021.
